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李惠森:从“繁忙领导”到“无形领袖”李锦记家族第四代传人诠释企业核心价值观  2014-7-5 11:03:50
 
 

从焦头烂额到悠闲自如,十年时间,他实现了从“每天工作20小时”的管理者到“每周打3、4次高尔夫”的隐形领导的转变,而公司的业绩连续10年保持两位数增长,是什么让这一切发生?

  一个大大的“爽”字、上面是一个开心的笑脸、下面是李惠森的英文名,这是道别时,李惠森在赠送给我们的他的新书——《自动波领导模式》上的签名,别具一格,如果不是亲眼看见,很难想到这个签名是出自一个将近50岁的企业经营者之手。
  签名时,李惠森一脸的惬意和悠然,在画笑脸时甚至带有稍许的顽皮,跟人们印象中诸多正襟危坐的企业家形象大相径庭。
  这天是2013年全国两会政协会议的最后一天,李锦记健康产品集团有限公司(无限极)主席兼行政总裁李惠森先生在会议空档接受了本刊记者的采访。
  作为享誉全球的李锦记家族的第四代传人之一,李惠森很乐意与人分享企业长青、家族传承以及自己对企业管理的各种理念。恰如今年1月底,李惠森带着自己的新书《自动波领导模式》在沈阳举办了超长的签名售书活动一样。当时,零下20度的低温,1个小时只有5分钟的休息时间,中午用10分钟解决午饭问题,在连续签名8个小时后,李惠森还不得不靠服用止痛药以缓解颈椎的旧痛,尽管如此,他又坚持了3个小时。最后的成果是连续11个小时签名、近5000本书的销售,据说这已经打破了由俄罗斯人创造的吉尼斯连续签名售书的世界纪录。如此努力卖书,对李惠森来说,绝对不是为了版税;不用说,此时的李惠森更像是一个虔诚的“布道者”,他所做的一切只是让大家来共同分享他的思想。

“疲于奔命”引发的变革
  什么是自动波?
  为什么是“领导模式”而不是“管理模式”?
  趁着新书的热卖,我们的谈话也从这里开始。
  “自动波”的名称来自广东话,形容自动挡汽车在行驶时,不需要用手换挡,就能根据不同的速度自动调节,顺畅地行驶,司机可以专注于方向和路况。
   “每次分享自动波时,我一定会特别强调它是一种领导模式,而不是一种管理模式。哈佛大学商学院教授约翰·科特曾这样描述管理和领导的区别:‘管理者试图控制事务甚至控制人,但领导者却努力解放人与能量’。我个人也非常赞同这种观点。”李惠森说道。
  李惠森希望推行“自动波”后企业的运行状态,能像自动汽车的状态一样:自动调节、不用手控、正常运转。“我不在公司,大家也能各司其职,密切配合,朝着一个方向努力;我不需要发号施令,亲力亲为,同事都能自动自发地做事情,不需要监督和控制,公司依然能正常运转、顺利发展。”
  事实上,在自动波领导模式运行近10年之后,无限极公司正朝着这个理想的目标越来越近。现如今,李惠森很悠闲:一个月只有少数几天时间待在办公室,每周要打两三场高尔夫,李惠森说很喜欢在高尔夫球场的感觉,曾经打出71杆的好成绩。在更年轻的时候,李惠森还曾经常去玩高山滑雪。
  熟悉高尔夫的人知道,打一场高尔夫平均要花4个小时,一周两三场,算算吧!一个企业家花那么多时间打球,哪有时间好好经营企业?可是李惠森告诉记者他在享受个人兴趣的同时,企业的经营状况一直保持不错。公司的业绩连续10年保持两位数增长,而且连续两届获得“中国最佳雇主”和“亚洲最佳雇主”的称号。现在,李惠森几乎很少接到关于公司日常事务方面的电话,他的手机一般处于小秘书状态。“我现在的工作只是关注公司发展、人才策略和企业文化。这使我有足够的时间参与董事局和家族委员会的工作以及定期参加公司的一些重要会议”。
  但这只是现在的状况,曾经的李惠森却一度为了工作“抓狂”,“管理7摊事、每天工作20小时,好像一个医生一样,很多人排队在外面等你,等你一个人去解决所有事情,每天有开不完的会,见不完的人,处理不完的事,疲于奔命,忙于救火,生活不规律,透支健康,没有时间陪家人,也没有时间发展自己的兴趣和爱好,每天除了工作就是工作”。 
  1992年,无限极创立的初期,事情千头万绪。李惠森一直陷于公司的日常事务中,甚至自己站过柜台卖货。每次从香港回到广州,看到“待解决事项”写了满满的一个黑板。如果领导不出现,不指派任务、不将任务落实到人,所有事项就一直堆在那里。李惠森只好每天开会,对着黑板上的“待解决事项”逐项研究、逐项地落实责任到人,广东话里对此有一个很形象的说法叫“落钉”。会议经常要开到晚上12点,第二天早上还要继续开会。那时,他处于一种疲于奔命的状态,健康状况变差,出现了高血压、高胆固醇、脂肪肝、痛风等病症,并且头发开始脱落。医生曾对李惠森的身体状况提出过警告,这让他感到后怕。
  但“即使这样,也并不说明做得好,方法不对的时候,很忙很累是没有用的”,李惠森总结。尽管那时的李惠森无异于拼命三郎,但公司的发展并不顺利。
  如此循环往复,李惠森及公司管理层觉得公司一定要作一些改变,否则随着公司规模的扩大,管理层会“累死”。于是,李惠森开始思考一个问题——怎样进行变革才能改变现状?

“无形领导”
  一次偶然的机会,一个东方的哲学理念开始影响到李惠森,并逐渐改变了之前纷繁芜杂、忙乱不堪的一切。
  1997年,在公司内部的一次培训课程上,李惠森第一次接触到老子的《道德经》,其中讲到4种类型的领袖给李惠森留下了深刻印象。原文是这样说的:“太上,下知有之。其次,亲而誉之。其次,畏之。其次,侮之。”
  用白话来讲就是,最高层次的领袖是大家都知道他的存在,但不知道他在做什么,称为“无形领袖”;次一层的是受老百姓爱戴的领袖,也叫“自然领袖”或“魅力领袖”;再次一层的是令人害怕的领袖;最低层次的是被人憎恨的领袖。
  李惠森看到这句话,异常兴奋。“无形领袖”,不正是他期待和寻找也希望自己拥有的那种领导方式吗?      
  老子哲学的“点化”适时而来,让李惠森有“踏破铁鞋无觅处,得来全不费工夫”的感觉。
  2000多年前,老子提出的“无形领袖”的思想,在2000年后为当时被公司事务搞得焦头烂额的李惠森与刚刚成立的无限极公司开启了一扇智慧之门,并迅速与公司实践结合起来。就这样,李惠森与其带领下的无限极公司开始了探索、形成、完善自动波领导模式的快乐旅程。
  通过反复的实践和论证,他逐渐形成了一套方法:强调信任,激发每个人的潜能,依靠团队的力量实施变革和创新,实现共同的目标。
  终于,企业领导者可以“隐形”了,员工可以充分发挥潜能了:即便企业领导不在,大家也能各司其职,密切配合,朝着一个方向努力,就像使用自动波的汽车一样,自动调节,运转正常,司机只是专注于方向与路况。
  “在坚定推行自动波领导模式多年后,惠森成为打出71杆的最佳雇主,这样的企业家,确实值得羡慕,我相信他总结出的经验,对于其他的企业领导者会有所启迪”,联想控股有限公司董事长柳传志如此评价。
  对李惠森来说,以前可怖的一幕已经远去,现在的他不需要再全力过问公司具体的事务,完全可以交由核心管理团队负责。员工们也不需要主管的控制和监督,就能自动自发地完成自己的工作。   
  还有一个很大的变化,那就是李惠森的健康状况越来越好,有更多的时间陪伴家人,达到了自己理想的“健康、家庭、事业”三平衡的状态。
  在采访时,李惠森刚一落座,就把手机里两个女儿的照片递给记者看,满腔的父爱溢于言表,这让记者印象深刻。
  不仅如此,公司也走上了一个快速稳健的发展轨道。据了解,无限极的品牌价值在2011年达到了195.58亿元人民币,居“中国500最具价值品牌”排行榜的第49位,12年来,公司的业绩规模增长了8800%,连续两届被世界权威人力资源咨询机构翰威特评选为“中国最佳雇主”和“亚洲最佳雇主”,2011年第三季度被《财富》(中文版)评选为“中国最适宜工作的公司”,员工的离职率只有3%,远远低于社会平均水平和行业平均水平。
  “爽、发挥潜能、吸引人才和永续经营,是推行自动波给我们带来的好处,也是我们推行自动波的四个原因。”李惠森这样说道。 
 
站在思利及人的肩膀
  多年推行之后,自动波无疑让企业主、员工、社会之间形成了一种多赢格局。
  自动波看似是李惠森偶然从《道德经》的无形领导中找到的灵感,但李惠森认为这绝然不能脱离家族文化和价值观的熏陶。
  影响一个人行为的因素有很多,如宗教信仰、文化理念、风俗习惯和法律法规等,在多年的企业经营中,影响李锦记和无限极企业发展的最重要因素则是“思利及人”的核心价值观,李惠森始终认为“自动波”的形成和成功推行正是因为站在了家族核心价值观“思利及人”的肩膀上。
  所谓思利及人,根据李惠森的解释就是凡事要先思考如何有利于大家和全局。
  上世纪中期,李惠森的父亲李文达在中国台湾遇到了一位专门研究字画的老人,两人一见如故,老人便将自己珍藏多年的一帧字幅送给了李文达。
  字幅中的“修身岂为名传世,作事惟思利及人”,让李文达深有感触,尤其对“思利及人”这4个字颇有感触,因为与他的做人观点和李锦记的家族企业文化都非常吻合。于是,他把这帧字幅装裱起来,将它作为做人、做事、办企业的原则,并以此来教育下一代。
  李惠森清楚地记得,小时候父亲经常带他们出去谈生意,带他们经历各种商业环境,父亲经常告诉他,当去采购某样东西的时候,如果一直砍价,将价格压低到对方没钱赚时,表面上看起来是自己占了便宜,但是对方下次肯定再也不会跟你做生意了,你可能要花更多的成本寻找新的合作伙伴,最坏的可能是当别人没钱可赚时就会通过降低质量来减少成本,最终损害的还是自身的利益。所以做生意一定要思利及人,要考虑到别人的利益。这些场景和话语,李惠森一直记在心中。
  这也直接影响到李惠森的做事态度。在2000年之前,无限极经历着行业大起大落的影响。李惠森回忆说,“完全空白的中草药健康产品领域、备受曲解的直销方式,让无限极的发展历经坎坷”,“随着1998年国家紧急叫停直销的一纸‘禁令’,无限极陷入低谷,开始了转型的探索。”1998年,受国家政策调整的影响,无限极不能继续按照以前的模式经营,公司和全国经销商都面临着坚持下去还是退出的抉择。
  禁令颁布当天,在公司内部的紧急研讨会上,李惠森表达了自己的观点,“我们的伙伴有不少是以无极限为毕生事业的,还有不少人是全家一起在做。如果公司不存在了,他们怎么办?”
  在一家企业面临生存考验的时候,对合作伙伴的利益是坚守还是放弃,这是对其价值观的最好诠释。在考验和挑战面前,李惠森从思利及人的角度出发,首先考虑的是合作伙伴的利益:他们建立的渠道、积累的经验、倾注的心血。
  这样的换位思考让无限极和生意伙伴很快达成共识,第二天李惠森起草了一封给全国经销商和员工的信,表达了公司转型不转理念的决心。这封信及时鼓舞了经销商和员工,赢得了他们的信任和支持,大家选择留下来与公司共进退。

思利及人无处不在
  同样,抛开生意,在李锦记家族的传承和经营上,“思利及人”的影响也无所不在。
  今年是香港李锦记创办的第125个年头,堪称华人企业中少有的百年老店之一,即使一百余年之后的今天仍然保持着创业的激情。“富不过三代”的魔咒在这个家族企业中不但没有变成现实,而且从目前的发展来看,李锦记的家族事业在四代人的掌控中愈加欣欣向荣。
  似乎是人性使然,传承问题几乎是亚洲家族企业的共性问题。近些年豪门家族争产事件并非个例,用一波未平一波又起形容毫不夸张,犹如一部部跌宕起伏的电视剧,看得人眼花缭乱。纵观诸多亚洲区域的商界大佬,从霍英东家族到韩国三星的李秉喆家族,随着老一辈掌舵人的离世,豪门内部的争斗似乎难以避免,亲人反目、兄弟阋墙屡见不鲜。这一幕幕的家庭争斗不但成为大家茶余饭后的谈资,更有甚者使家族企业的经营面临巨大的创伤。
  那么,究竟是什么原因能使李锦记孕育出强大的组织凝聚力?是什么力量使这家百年老店能摆脱困扰家族和企业发展的家庭内部权力和利益争斗,而彼此之间和谐相处,齐心协力关注企业的远景目标?
  这里有“思利及人”的思想力量,也有正确和行之有效的控制方式。
  实际上,李锦记家族并不是天生地就排除在家族争斗这个怪圈之外的一个特殊个例。在100多年的家族企业经营中,李锦记也曾经历过两次较大的惊心动魄的家族争斗和分裂。
  李锦记发展到第二代时,第一代创始人李锦裳已经把李锦记做得有声有色,并认为到了让三个儿子接手的时候了。但这时,家族成员之间对企业发展的看法产生了巨大分歧,其中有两个儿子认为企业已经发展得相当好,不应该再冒风险进行扩张,而三子李兆南(李惠森的爷爷)和长孙李文达(李惠森的父亲)则对公司未来的发展信心十足,并制订了雄心勃勃的计划,但终因双方意见无法调和导致家族矛盾逐渐升级,处在十字路口的李锦记面临控制权的争夺。1972年,李惠森42岁的父亲李文达,获得退居幕后的父亲李兆南的支持,买下两位叔叔的所有股份,并接手管理公司,李文达为此承担了巨额债务,公司第一次出现了负资产。兄弟不和对李兆南心理造成了巨大冲击,从此兄弟间不再往来。
  1986年,李锦记面临着又一场分裂,几乎与他们的父辈如出一辙。彼时,由于对企业发展看法不同,身染疾病的李惠森的叔叔(李文达的弟弟)提出退休,弟媳提出巨额的股权变现要求。兄弟反目,妯娌不和,冲突逐渐升级,对峙旷日持久,甚至诉诸法律,李锦记甚至被法院责令停业半年,尽管李文达最终获得公司的所有权,但是要从弟弟手中购回股权,代价巨大,资金捉襟见肘,亲人间剑拔弩张,不再往来。家族矛盾导致李锦记第二次濒临崩溃的边缘。
  分家、分事业,对于李文达先生而言是最不愿意看到的,他不想在自己的有生之年面对第三次家族矛盾。
  “这一切问题,如果不去着手解决,历史还会重演,我们提倡‘治未病’,采取各种措施保证我们的家族不生病”,李惠森说道。
  10年前,目睹了上世纪70年代爷爷辈兄弟和80年代父亲辈兄弟家族矛盾、兄弟反目的李惠森秉承“家和万事兴”的理念,向家族成员提议成立家族委员会,共同研究家族的未来传承和发展,由内部协商不同意见,并且制定了家族宪法治理家族事务。
  如今,上自股权分配、下至儿女教育,“家族宪法”都做了详细的规定。譬如,“家族宪法”规定:下一代必须在其他公司工作3年,委员会成员不得超过9人,75%以上成员达成一致即可更改“家族宪法”,其他议题则要50%以上通过等。
  家族委员会由李锦记第三代李文达夫妇及第四代5兄妹组成,共7人,轮流出任委员会主席一职。每3个月举行一次家族委员会会议,每次会议持续4天。
  李惠森将价值观、思维方式等称为家族发展的“软件”。除了“思利及人”,“换位思考”、“永远创业”等都被这个家族及企业作为信条。
  采访过程中,李惠森多次强调“要保持的不是一个企业,而是一个家族”,提倡家族成员始终以家族为核心,懂得“我们”大于“我”、“家族”大于“家庭”。他介绍,在“李锦记”内部,甚至还有一个“三不准”规则:不准晚结婚、不准离婚、不准有婚外情。
  现在,李惠森准备把自己家族的这种正能量往外传导,近年,无限极成立了“家族企业群体事务部”,这个部门的宗旨是帮助内地家族企业的顺利发展和传承。
  “不仅关注李锦记自己的家族企业,不光是自身赚钱。还要关注更多其他的家族企业怎么延续下去,李锦记很愿意跟大家分享经验。具体的方式是组织家族企业交流沟通的平台,平时单独的时候大家不愿公开自己家族企业的事情,但大家共聚一起、都是家族企业的时候,却很愿意敞开心扉、一起分享。”这大概也算是对李锦记家族的核心价值观“思利及人”的另一种最好诠释吧。

(刘源 文)

 
 
 
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